您可能面臨的(de)困惑

1部分企業高層領導對公司的(de)發展有初步設想，但缺乏前瞻性和(hé / huò)系統性思考；

2戰略設想未經研究與論證，缺乏能使之(zhī)付諸于(yú)行動的(de)完整戰略體系，戰略存在(zài)不(bù)确定性，對如何選擇新業務、如何開拓市場、如何設計可持續的(de)商業模式比較困惑；

3沒有具體的(de)中長期規劃，高層戰略思想不(bù)夠統一(yī / yì ／yí)，缺乏清晰明确的(de)實施落地(dì / de)計劃和(hé / huò)責任機制；

4各項業務的(de)發展思路，隻是(shì)停留在(zài)領導的(de)個(gè)人(rén)意識和(hé / huò)經驗層面，缺乏系統的(de)業務組合規劃……

仕達人(rén)力可以(yǐ)做什麽

通過運用戰略規劃框架模型及 PEST、SWOT 等工具，幫助企業明晰自身所處内外部環境、戰略定位等，在(zài)此基礎上(shàng)逐步提出(chū)企業總體規劃、保障體系、戰略舉措及行動計劃，形成完整的(de)戰略管理體系。

幫助您實現的(de)價值

1清晰企業未來(lái)的(de)發展方向，明确企業使命、願景及核心價值觀，形成具體的(de)發展戰略；

2各部門統一(yī / yì ／yí)認識公司的(de)戰略目标，及時(shí)作出(chū)業務規劃；

3清晰的(de)戰略規劃推動戰略的(de)落地(dì / de)實施。

您可能面臨的(de)困惑

1對于(yú)公司的(de)戰略指引，基層單位抓不(bù)住、夠不(bù)着，不(bù)知該如何承接；

2基層單位對内外部環境分析不(bù)足，不(bù)能制定明确清晰的(de)子(zǐ)戰略目标及發展規劃；

3對自身優勢及差距認識不(bù)足，不(bù)能制定符合管理實際的(de)戰略舉措；

4缺乏促使戰略目标有效實施落地(dì / de)的(de)保障措施……

仕達人(rén)力可以(yǐ)做什麽

通過各種戰略分析工具分析，明确分子(zǐ)公司的(de)戰略定位或發展規劃，在(zài)分析組織核心能力以(yǐ)及對比能力差距的(de)基礎上(shàng)，進一(yī / yì ／yí)步明确戰略執行與落地(dì / de)的(de)阻礙因素與驅動因素，并提出(chū)符合企業管理實際的(de)一(yī / yì ／yí)系列戰略舉措，最後将戰略舉措轉化爲(wéi / wèi)“實體行動計劃”與實現組織目标的(de)關鍵成功因素。

幫助您實現的(de)價值

1搭建戰略執行和(hé / huò)落地(dì / de)體系，爲(wéi / wèi)企業的(de)戰略承接提供一(yī / yì ／yí)套系統的(de)方法體系；

2制定一(yī / yì ／yí)系列符合企業實際的(de)戰略舉措及促使實施落地(dì / de)的(de)保障措施，确保戰略目标的(de)有效實現；

3在(zài)各層級傳達公司戰略及戰略目标，使戰略執行可視化、可*作、标準化；

4便于(yú)公司上(shàng)下學習戰略執行和(hé / huò)落地(dì / de)的(de)分解過程，更好地(dì / de)理解公司戰略意圖，貫徹公司戰略要(yào / yāo)求；

5使各級單位 ( 部門 ) 及員工真正地(dì / de)參與到(dào)戰略落地(dì / de)過程中，幫助各單位提高戰略管控和(hé / huò)落地(dì / de)能力。

企業在(zài)集團管控中可能面臨的(de)困惑

1管控體系建設零敲碎打，還未建立系統的(de)集團管控體系，集團戰略落地(dì / de)沒有系統的(de)支撐；

2戰略導向的(de)管控體系缺位，内部資源配置無序，整體效率低下；

3先有子(zǐ)、後有母，集團管控能力先天薄弱，集團層次多、總部文職化、空心化，總部缺乏控制力；

4集團管控價值基礎薄弱，管控利益關系未理順，依靠行政手段管控，管控激勵機制不(bù)健全；

5并購重組後，無法有效、深度整合；

6多元化無法管控、異地(dì / de)擴張無法管控、高速擴張無法管控；

7對子(zǐ)公司無法形成一(yī / yì ／yí)套有效的(de)管控體系，無法形成可支撐高速發展、可複制的(de)管控模式……

仕達人(rén)力可以(yǐ)做什麽

通過充分的(de)調研、分析與論證，明确集團總部的(de)定位；根據下屬組織的(de)所有權結構、規模、成熟度等确定治理結構和(hé / huò)管控模式，明确各事業部、分（子(zǐ)）公司的(de)核心管控權限，對财務、人(rén)事等關鍵管控流程進行重組和(hé / huò)優化，以(yǐ)保證整個(gè)集團在(zài)預定軌道(dào)上(shàng)穩步前進。

幫助您實現的(de)價值

1形成基于(yú)治理 + 控制 + 宏觀管理三維度設計的(de)管控體系，實現集團價值最大(dà)化；

2形成母公司針對不(bù)同子(zǐ)公司的(de)高差異性角色的(de)個(gè)性化管控體系；

3集團總部與下屬事業部、分（子(zǐ)）公司權責明确，向上(shàng)承接集團戰略，向下引領各個(gè)管控子(zǐ)體系；

4實現兼并重組、多元化經營類業務的(de)有效整合。

企業在(zài)組織結構優化中可能面臨的(de)困惑

1行政化的(de)組織架構導緻公司“多頭領導”現象嚴重，效率低下，責任分散；

2部門設置不(bù)合理，行政事務、企業規劃、人(rén)力資源管理等部門混爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)體；

3經營班子(zǐ)或分管領導缺乏經營考核指标，考核責任出(chū)現斷層；

4部門分工不(bù)明确，部門間存在(zài)推诿現象，許多普通問題均需要(yào / yāo)最高層來(lái)讨論決策；

5部門間協同性差，配合不(bù)夠默契，溝通成本高……

仕達人(rén)力可以(yǐ)做什麽

從企業的(de)戰略梳理入手，深刻理解客戶業務價值鏈、組織結構設置現狀，結合業内先進企業的(de)最佳實踐範例和(hé / huò)企業需求，通過傳統的(de)組織設計方法和(hé / huò)基于(yú)流程的(de)組織設計方法，對組織結構問題進行診斷，并對組織結構進行優化。

幫助您實現的(de)價值

1組織架構和(hé / huò)企業的(de)戰略目标保持同步和(hé / huò)匹配；

2消除多頭領導設置，避免權力的(de)碎片化；

3部門職責清晰，權責對等，分工協作，消除互相推诿和(hé / huò)扯皮；

4提高組織的(de)運行效率，關鍵業務流程通暢，降低内部溝通成本。

企業在(zài)權責體系優化中可能面臨的(de)困惑

1沒有規範完整的(de)部門職責和(hé / huò)崗位職責，權責較不(bù)清晰，存在(zài)扯皮現象；

2分級授權體系不(bù)完善，決策權限多數集中在(zài)部分高層，或者是(shì)有權限規定但執行不(bù)到(dào)位，導緻決策在(zài)高層堆積，使高層領導陷入具體事務之(zhī)中，沒有精力更多的(de)考慮公司的(de)長遠發展，同時(shí)也(yě)不(bù)利于(yú)公司管理及專業團隊的(de)培養；

3沒有建立基于(yú)業務價值鏈的(de)責權管理體系文件，以(yǐ)明晰職能部門之(zhī)間、職能部門與項目之(zhī)間，在(zài)計劃、拓展、設計、采購、 工程、成本、營銷、客服等環節的(de)審核、審批關系……

仕達人(rén)力可以(yǐ)做什麽

通過設置大(dà)邊界、小邊界和(hé / huò)微邊界三個(gè)層級，逐步分解、理清各單位 / 部門、各崗位責權邊界，并将企業各關鍵事項在(zài)各環節、崗位的(de)權限予以(yǐ)明确，最終形成企業組織管理手冊和(hé / huò)權責手冊，構建形成完善的(de)企業權責體系。

幫助您實現的(de)價值

1具體明确集團總部各職能部門和(hé / huò)下屬單位各部門責權邊界，形成組織管理手冊；

2建立分級授權體系，明确企業各種關鍵事項在(zài)各環節的(de)權限，形成權責手冊。

企業在(zài)人(rén)力資源規劃中可能面臨的(de)困惑

1人(rén)力資源如何支撐戰略，承接組織要(yào / yāo)求，需要(yào / yāo)進行人(rén)力資源全面規劃；

2人(rén)力資源規劃缺乏前瞻性、系統性和(hé / huò)全面性，對人(rén)力資源各項工作缺乏有效指導；

3人(rén)力資源管理理念滞後于(yú)國(guó)有企業改革與治理結構優化的(de)進程，各專業模塊有待健全；

4人(rén)力資源管理基礎環境有待完善，基層員工幸福感不(bù)強，業務流程繁瑣降低了(le／liǎo)工作效率

5人(rén)力資源結構和(hé / huò)分布有待改進，人(rén)才分布不(bù)均；

6人(rén)力資源配置方式落後，人(rén)力資源效率總體偏低，與先進企業還有很大(dà)差距；

7晉升通道(dào)單一(yī / yì ／yí)，用工機制滞後，對優秀人(rén)才激勵不(bù)足……

仕達人(rén)力可以(yǐ)做什麽

仕達人(rén)力以(yǐ)“控制總量、優化結構、提高質量、提升效能”爲(wéi / wèi)原則，明确企業實現戰略的(de)人(rén)力資源需求，從現狀分析入手，通過建立預測模型查找供需差距，制定人(rén)力資源總體規劃和(hé / huò)業務計劃，建立并完善招聘、培訓、職業生涯規劃等人(rén)力資源開發體系，達成人(rén)力資源在(zài)需求與供給、素質與結構、使用與培養上(shàng)的(de)長期動态平衡。

幫助您實現的(de)價值

1将發展戰略要(yào / yāo)求轉化分解成對人(rén)力資源管理的(de)具體需求；

2提高人(rén)力資源工作的(de)前瞻性、系統性和(hé / huò)全面性；

3實現人(rén)才戰略性儲備和(hé / huò)培養，人(rén)力資源與企業發展相匹配，提高人(rén)力資源效率；

4爲(wéi / wèi)人(rén)力資源管理活動提供改進方向和(hé / huò)一(yī / yì ／yí)緻标準。

您可能面臨的(de)困惑

1員工薪酬差距過小，大(dà)鍋飯現象嚴重；

2收入和(hé / huò)付出(chū)不(bù)匹配，績效貢獻與薪酬收入不(bù)成正相關，員工工作熱情不(bù)高；

3期望體現差異化薪酬，但難以(yǐ)實現績效和(hé / huò)貢獻的(de)量化衡量……

仕達人(rén)力可以(yǐ)做什麽

在(zài)滿足企業财務支付能力要(yào / yāo)求的(de)前提下，通過基于(yú)績效與貢獻的(de)薪酬體系設計，實現“兩個(gè)公平、三個(gè)匹配”。

1兩個(gè)公平：内部公平，相對于(yú)本單位内部其他(tā)員工的(de)薪酬是(shì)公平的(de)；外部公平，相對于(yú)其他(tā)單位相似崗位員工的(de)薪酬是(shì)公平的(de)。

2三項匹配：個(gè)人(rén)基準薪酬與崗位相對價值相匹配；個(gè)人(rén)薪酬與績效相匹配；薪酬總額與企業效益相匹配。

幫助您實現的(de)價值

1績效貢獻與薪酬緊密挂鈎，提高員工工作的(de)積極性與主動性；

薪酬結構合理化，考核機制作用得以(yǐ)有效發揮；

3建立内部公平與外部公平兼顧的(de)薪酬分配體系，提升員工穩定性與歸屬感。

您可能面臨的(de)困惑

1績效管理量化指标少，定性指标多，指标針對性及導向性弱；

2績效管理理念停留在(zài)“績效考核”層面，還沒有完全理解“績效管理”；

3雖然實行了(le／liǎo)績效管理，但績效文化并沒有真正形成，績效管理的(de)效果并不(bù)理想；

4績效管理方式過于(yú)複雜，關鍵環節缺乏監督，績效管理缺乏溝通，很多員工不(bù)知情；

5績效管理和(hé / huò)考核流程繁瑣，耗時(shí)耗力，管理人(rén)員和(hé / huò)員工均有抵觸情緒出(chū)現；

6績效考核結果僅僅應用于(yú)獎金分配，未能滿足員工多方位需求。

仕達人(rén)力可以(yǐ)做什麽

一(yī / yì ／yí)個(gè)合格的(de)績效體系需要(yào / yāo)具備良好的(de)*作性、客觀性和(hé / huò)應用性。仕達人(rén)力從考核指标、考核方式、考核流程及結果應用等多方面進行優化，協助企業根據發展戰略和(hé / huò)年度工作重點構建關鍵指标體系，并将績效體系固化到(dào) IT 系統，實現咨詢、培訓、IT 的(de)結合，确保績效體系易*作、夠公允、好應用。
仕達人(rén)力以(yǐ)實現組織績效目标爲(wéi / wèi)前提，按照系統規劃、設計與實施的(de)原則，以(yǐ)組織績效指标作爲(wéi / wèi)員工績效指标分解設置的(de)依據，員工績效目标支撐所在(zài)部門績效目标實現。以(yǐ)員工崗位、部門職責爲(wéi / wèi)基礎，将組織績效指标科學地(dì / de)分解到(dào)部門、崗位。通過指标體系、指标監控、績效合約及績效結果應用實現組織績效與員工績效的(de)有效銜接與管控。

•組織績效精益化運轉體系研究

仕達人(rén)力以(yǐ)“崇尚行動、持續改善和(hé / huò)效益至上(shàng)”爲(wéi / wèi)組織績效精益化運轉的(de)基本原則，通過構建企業多個(gè)層級組織績效管理模式、設計科學合理的(de)考核機

幫助您實現的(de)價值

1建立組織績效關鍵指标，使企業持續發展的(de)戰略要(yào / yāo)求指标化，引導組織資源的(de)最優化配置。

2績效體系更符合員工特點和(hé / huò)管理側重點；

3有效提高考核内容和(hé / huò)方式的(de)科學性、合理性和(hé / huò)可*作性；

4區分優劣，保證考核結果和(hé / huò)過程的(de)公信力；

5督促員工主動盡職，并指導員工如何盡責，提升員工工作業績和(hé / huò)能力；

6動态追蹤和(hé / huò)監控，以(yǐ)便及時(shí)糾錯；

您可能面臨的(de)困惑

1在(zài)招聘和(hé / huò)選撥員工時(shí)沒有統一(yī / yì ／yí)、精确的(de)标準；

2招聘方和(hé / huò)選拔者本身素質和(hé / huò)能力達不(bù)到(dào)客觀要(yào / yāo)求；

3沒有完整的(de)招聘、選撥、培訓體系，個(gè)個(gè)環節獨立*作造成工作斷節；

4招聘方案不(bù)齊全，對人(rén)才選拔概念模糊，程序不(bù)明确……

仕達人(rén)力可以(yǐ)做什麽

如何找到(dào)人(rén)才、如何培養人(rén)才、如何留住人(rén)才，這(zhè)是(shì)企業發展的(de)一(yī / yì ／yí)課必修課。從準備招聘之(zhī)時(shí)，企業就(jiù)應該有一(yī / yì ／yí)份完整的(de)方案來(lái)指導整個(gè)招聘、選拔到(dào)培訓的(de)流程。企業不(bù)應該隻是(shì)着眼于(yú)目前缺人(rén)的(de)難題，而(ér)是(shì)要(yào / yāo)從長期發展來(lái)看，建立一(yī / yì ／yí)套系統的(de)人(rén)才管理理念，這(zhè)樣才能避免許多在(zài)招聘選撥以(yǐ)及培訓中遇到(dào)的(de)麻煩。

我們爲(wéi / wèi)您提供的(de)服務

1幫助企業制定一(yī / yì ／yí)套崗位針對性強、與企業發展相适應的(de)招聘方案，爲(wéi / wèi)尋找人(rén)才設定好标準；

2健全招聘流程，使企業在(zài)招聘環節做到(dào)高效、有序；

3發揮企業文化在(zài)招聘和(hé / huò)選拔人(rén)才中的(de)作用，以(yǐ)文化認同來(lái)促進企業找到(dào)合适人(rén)才；

4建立完善人(rén)事測評體系，爲(wéi / wèi)選撥、考核人(rén)才提供支持……

幫助您實現的(de)價值

1制定合理的(de)招聘标準和(hé / huò)流程，爲(wéi / wèi)企業發展找到(dào)合适人(rén)才；

2提高選撥者素質，達到(dào)客觀要(yào / yāo)求；

3健全人(rén)才測評系統，多方位選擇人(rén)才；

4建立系統的(de)人(rén)才培訓體系，不(bù)斷激發人(rén)才工作能力……